Kelakuan Pemimpin

Perlu memulai upaya perubahan besar? Apa yang harus meningkatkan margin Anda? Tempatkan perusahaan Anda di jalur yang benar? Menjadi pemimpin pasar? Bertahan dari krisis ekonomi? Ingatlah bahwa upaya perubahan yang berhasil dimulai dengan dua persyaratan penting. Kamu harus

Sangat jelas tentang perubahan itu sendiri: apa, mengapa, kapan, siapa, dan bagaimana; dan

Komunikasikan hal itu kepada semua anggota organisasi Anda sesegera mungkin dan sesering mungkin.

Kedua persyaratan ini sangat penting terlepas dari perubahan apa yang Anda buat, atau apakah itu ditargetkan untuk perbaikan proses atau kualitas, kepemimpinan pasar, kelangsungan hidup, penentuan posisi untuk dijual, atau kombinasi tertentu. Jika Anda melakukan hal-hal ini dengan baik, Anda memiliki peluang bagus Tindakan Pemimpin untuk mengalahkan peluang kegagalan 3: 1 dalam upaya perubahan. Jika tidak, maka bergabunglah dengan mereka yang berkontribusi pada statistik kegagalan 75% untuk upaya perubahan.

Sangat menyedihkan bahwa begitu banyak upaya perubahan dimulai dan berakhir di ruang belakang, dengan manajer senior dan tim "implementasi" melakukan semua perencanaan - dan kemudian membawa sisa organisasi ke dalam gambar hanya ketika saatnya bagi mereka untuk pergi , atau pindah , atau berganti pekerjaan , atau mematuhi , atau apa pun ekspektasi operasionalnya. Pendekatan ini adalah cara yang efektif untuk membangun resistensi ke dalam organisasi dan menggerakkannya di bawah tanah di mana ia dapat melakukan kerusakan paling parah dalam implementasi.

Ada cara lain untuk diterapkan, dan mereka dapat ditandai dengan perencanaan yang baik dan komunikasi yang baik di seluruh upaya perubahan, sejak awal. Dan ada daftar pertimbangan yang harus Anda pikirkan untuk memandu desain dan implementasi inisiatif perubahan Anda. Saya menyebut mereka "Pretty Good Ps", dan mereka mulai dengan empat kategori dasar yang mendefinisikan perencanaan awal: Tujuan / Masalah, Gambar, Rencana, dan Bagian untuk Dimainkan. Mari kita lihat satu per satu.

Tujuan atau Masalah

Sangat penting untuk menjelaskan dan mengomunikasikan tujuan untuk setiap perubahan besar. Sebagian besar dari kita kebanyakan berpikir hal-hal berjalan dengan cukup baik. Atau sebaliknya, kita terbiasa dengan situasi busuk saat ini, tetapi lebih suka melanjutkan karena kita daripada melakukan sesuatu yang berbeda yang bisa lebih buruk.

Jika Anda akan mengubah persepsi itu, lebih baik Anda memiliki kisah menarik yang menceritakan alasannya. Itulah sebabnya upaya Perubahan Seorang Pemimpin perubahan yang paling efektif dimulai dengan deskripsi yang jelas tentang masalah yang Anda coba selesaikan. Kalau tidak, orang akan melihat ini sebagai "hanya tipuan manajemen lainnya" yang membuat banyak kebisingan, tetapi tidak benar-benar membuat sesuatu yang lebih baik.

Untuk mengkarakterisasi masalah dan memperjelas tujuan Anda, jawab pertanyaan-pertanyaan ini:

Mengapa berubah?

Apa yang salah dengan situasi saat ini?

Apa masalah sebenarnya? Bagaimana Anda tahu?

Apa yang mendorong perubahan? Mengapa?

Seberapa buruk situasinya?

Apa yang akan terjadi jika Anda tidak melakukan perubahan?

Seberapa cepat itu?

Mengapa Anda tidak bisa menundanya sampai organisasi merasa lebih siap?

Siapa pengaruhnya?

Jawaban atas pertanyaan-pertanyaan ini, yang diposisikan dengan tepat, dapat digunakan untuk membangun kasus yang meyakinkan untuk perubahan dan mulai "melepaskan" orang dari persepsi mereka saat ini. Membuat karyawan mulai bergerak menjauh dari persepsi mereka saat ini tentang bagaimana keadaan di organisasi adalah langkah pertama menuju membangun momentum berkelanjutan yang menjadi ciri upaya perubahan yang efektif.

Ketika Anda memulai shift itu, karyawan Anda akan mulai bertanya-tanya apa yang ada dalam pikiran Anda untuk masa depan. Mungkin jawaban yang paling efektif untuk itu adalah ...

Gambar

Dengan "gambar" di sini, maksud saya deskripsi konkret dari visi Anda untuk organisasi pada akhir upaya perubahan. Bukan citra pai-di-langit, tetapi gambaran konkret, nyata, dan akurat dari organisasi tempat Anda memotret. Berikut adalah beberapa pertanyaan yang akan diajukan orang, setidaknya dalam benak mereka:

Apa yang akan berbeda? (Struktur, budaya, orang, proses, sistem, misi, dll.)

Bagaimana hal-hal itu berbeda? Kontras sekarang dan kapan .

Apa yang akan - sebagai organisasi, sebagai tim, dan sebagai individu - berbeda dalam perilaku, sikap, fokus bisnis, kolaborasi, pengambilan keputusan, dll. Yang sesuai? Dengan kata lain, seperti apa perubahan itu, rasanya?

Akankah ada aturan dasar baru tentang bagaimana kita berperilaku? Seperti apa penampilan mereka sekarang, meskipun mereka belum sepenuhnya sempurna? Kepada siapa mereka akan melamar?

Apa hasil di sini yang membuat perubahan itu bermanfaat? Apa persamaan biaya-manfaat (untuk perusahaan, organisasi, tim, dan individu)?

Ingatlah bahwa dengan kedua P ini, Anda mencoba mengubah persepsi karyawan Anda dari fokus pada masa lalu ke masa depan yang Anda tetapkan untuk mereka. Mengubah persepsi itu - menyoroti sisi buruk masa lalu dan organisasi saat ini sambil menekankan sisi positifnya di masa depan - bukanlah tugas yang mudah, dan Anda mungkin harus menceritakan kisah itu berkali-kali untuk mendapatkan perubahan persepsi yang nyata. Namun, ini penting karena meskipun persepsi sebenarnya bukan realitas, itu memang menggerakkan perilaku dan sikap. Dan awal dari perubahan persepsi adalah semua yang Anda butuhkan pada awal upaya perubahan.

Begitu orang-orang Anda - staf, tim, karyawan - memiliki gagasan tentang mengapa organisasi berubah dan ke mana arahnya, mereka akan ingin tahu siapa yang terlibat, terutama karena Anda telah menyebutkan siapa yang terpengaruh beberapa kali sejauh ini. Khususnya mereka akan ingin tahu apakah mereka memiliki

Bagian untuk Dimainkan.

Sebagian besar dari kita, sebagian besar waktu, akan sangat bahagia jika perubahan terjadi di sekitar kita dan umumnya meninggalkan kita sendirian. Gagal itu, kami paling ingin tahu jawaban untuk yang berikut:

Siapa yang memimpin upaya ini?

Siapa yang ada di tim?

Apakah ini mempengaruhi saya? Berapa banyak?

Apakah saya memiliki pendapat tentang apa yang terjadi, kapan, dan bagaimana?

Jika saya dapat mempengaruhi, bagaimana saya melakukannya? Akankah saya didengar?

Jika saya diminta untuk berkorban, siapa lagi yang akan ditanya juga?

Apakah ada kendaraan untuk umpan balik? Apa itu?

Semua pertanyaan ini adalah tentang "Bagian apa yang dimainkan drama ini oleh orang lain, apakah saya memiliki bagian, dan bagaimana cara terbaik saya memainkannya"? Mengetahui bahwa para pemain di tim implementasi dihormati, dapat diakses, dan masuk akal dapat membangun dukungan untuk upaya perubahan besar. Mengetahui bahwa ada cara karyawan dapat menyuarakan keprihatinan, gagasan, harapan, dan rencana mereka membantu memajukan segala sesuatunya.

Sangat penting untuk menyediakan bagian untuk dimainkan bagi semua yang terkena dampak perubahan besar. Itu tidak berarti mereka harus memutuskan, tetapi itu berarti bahwa mereka dapat berbicara, diakui, dan didengar. Jika tidak, Anda meningkatkan resistensi terhadap upaya Anda. Itu seperti bekerja menanjak dan membangun bukit di depan inisiatif Anda saat Anda pergi. Komunikasi dua arah yang buruk adalah salah satu alasan mengapa banyak upaya perubahan gagal, tetapi itu adalah topik masa depan.

Sekarang setelah Anda memberi tahu orang - orang mengapa kami berubah, seperti apa bentuknya, dan siapa yang terlibat, saatnya untuk membahas bagaimana dan kapan . Dan di situlah Anda berbicara tentang

Rencana

. Ide rencana akan mengambil bentuk yang berbeda, tergantung pada tingkat di mana Anda duduk dan di mana perubahan akan terjadi. Di tingkat atas, dan selama kegiatan komunikasi awal, "rencana" cenderung lebih strategi daripada rencana. Dan itulah yang harus Anda bagikan:

Kegiatan strategis yang akan dilakukan.

Urutan umum di mana mereka akan terjadi.

Bagaimana mereka akan dipantau dan disesuaikan sesuai kebutuhan.

Bagaimana kegiatan strategis cocok dengan strategi perusahaan secara keseluruhan.

Bagaimana kita akan tahu kapan kita selesai?

Di tingkat yang lebih rendah - dan ketika perencanaan implementasi yang sebenarnya sedang berlangsung - kegiatan menjadi lebih spesifik dan lebih ditargetkan pada unit dan kelompok organisasi tertentu. Mereka mengambil karakteristik rencana yang lebih formal: tugas, sumber daya, durasi, tanggal jatuh tempo, dependensi, dll.

Saat merencanakan, ingatlah hal-hal ini:

Tetap dengan satu rencana. Usir strategi untuk bertindak. Sarang paket tingkat rendah di bawah master plan, sehingga Anda dapat melihat dependensi.

Masukkan penguatan manajemen dan jalur komunikasi dalam rencana Anda. Tetapkan bagaimana kemajuan akan dikomunikasikan dan diperkuat di sepanjang jalan untuk memastikan kesuksesan.

Jangan berhenti mengembangkan hal-hal yang harus Anda terapkan. Sertakan juga tugas implementasi: rapat, ulasan, pilot / uji coba, sesi umpan balik, dll. Terlalu banyak rencana memiliki kotak kosong yang disebut "Implement". Tidak cukup.

Termasuk Sistem Peringatan Dini - Rencana Manajemen Risiko - untuk mengidentifikasi dan mencegah risiko, dan mengelola masalah ketika pencegahan risiko gagal.

Tinjau rencana di beberapa tingkatan. Identifikasi hal-hal yang belum dipikirkan oleh tim pelaksana, dapatkan umpan balik yang bermanfaat, dan komunikasikan bahwa Anda serius berkomunikasi dan mendengarkan (bagian untuk bermain).